获得“深圳新生代创业风云人物”称号之后，周振林成了圈子里小有名气的青年企业家，日程表里排满了各种合作洽谈、商务应酬。可他还是不习惯打高尔夫球，尽管这被视为企业家群体的标准活动。
“可能没有这种基因”，周振林淡然一笑，质朴而诚恳。他的生活很简单，业余时间除了打篮球，最喜欢往农村跑，往田地里钻。在那里，他能感受到由衷的踏实。
因为他是从南方边陲的“十万大山”走出的农村孩子。借时代机遇，凭自身努力，他不断攀登高山、刷新成长高度，也跨过低谷、创新商业模式，才终于造就山外面的景象：以同芙集团(中国)股份有限公司的8年为纵轴，以全国市场为横轴，以2个美容店为原点，8年来，董事长周振林带领同芙人整合市场资源，推行全员持股模式，勾画出横跨网购商城、生物科技、医疗美容、农业旅游、职业教育5大门类，拥有余家门店、1.2万名员工的大健康生态版图。
一人一行囊，飞渡关山重重。如今，他又沿着来时路转身回到群山。
年，周振林发起设立广东同芙慈善基金会，联合其他企业家，采用捐资助学、产业兴农等方式，投身乡村振兴事业，给大山里的家庭送来无数温暖。整合、创新、梦想、慈善，这些词就像4个切面，深描着同芙的轮廓，也透视一个青年企业家胸怀的纵深。
群山之外
位于广西百色靖西市新甲乡的念力村，毗邻越南，是典型的“老少边穷”地区。年，村子才通了电，年，这个地方才摘掉国家级贫困县的帽子。
周振林就出生在这里，他今年42岁，上大学之前没出过百色的叠叠峰峦。放眼望去，那些沉寂而高耸的山峰，不仅阻碍了当地的经济发展，也是年幼的周振林心中是难以跨越的“天堑”。
“山那边是什么样的？”上学路上，周振林总是在想这个问题。这山路每次要走近2小时，他边走边想，坚定了出去看看的信念。家里的5个孩子中，他排老三，从小依靠资助才有学上，对他影响最大的是有“全国扶贫状元”之称的陈开枝先生。
年，中央决定广东对口帮扶广西，陈开枝等人联系企业给百色捐资助学，周振林正是这一决策的受益者之一。
让人欣慰的是，周振林成绩很好，从小学到高中都是班级前三名。年，他以优异的成绩被保送到广西大学工商管理专业。
开学报到那天，他站在5楼宿舍的阳台望向天边，恰有秋风涌入，荡起心中那片山海。街道上塞满了车，高楼大厦好像都挤在一块，周振林却感觉无比开阔，精气神都被提了起来。
新世纪的“接棒”与“转轨”之时，中国的互联网时代隆重登场。商业界风云际会，很多现在的巨头都从那时萌芽。这种大环境，深刻影响着象牙塔中的学子。
在大学，周振林接触到了通用电气、微软、丰田汽车这些跨国巨头的成长史，也见证着中国新生代企业推动社会进步的科技创新。渐渐地，这些原本离他很远的商业，构成了周振林经验之外的生活，并且潜移默化，对他形成莫名的吸引。
之所以选择商科，是因为这个专业的学子可以被分配到税务局、工商局等部门，这在周振林当时看来，已经是最好的工作。天遂心愿，周振林最终以选调生身份被分配到税务部门，成为一名公务员，顺利跳出农门，端上了人人羡慕的“铁饭碗”。
一直以来，他的目标就是当公务员，尽快赚钱补贴家用。可在税务部门工作3个月后，关于商业的不安分因子开始在他心中涌动，一种朦胧的商业理想渐成轮廓——“我怎么翻过更高的山？”
这时，曾联合企业家资助过他的陈开枝先生为他拨开迷雾：“以你的能力，可以考虑来广东闯一闯，说不定会有更大的发展。”
▲周振林
陈先生是广州市*协原主席，在周振林心中的分量极重。这番话，彻底打消了周振林的纠结。他马上和单位领导申请，办理停薪留职手续，做好去广东的准备。那天，他把决定告诉家人的时候，没有一个人看好他。在家里人看来，去民营企业上班，根本不是正经工作，“书都白读了！”
可周振林依旧迈出了这一步。他不怕吃苦，不怕吃亏，就想争取到一点点混出人样的机会。经人介绍，他进入一家全国闻名的健康食品公司的企划部，参与品牌策划。半年之后，他觉得“纸上谈兵”的营销方案不够过瘾，他想走上“前线”参与战斗、带兵打仗。
在销售部门，周振林展现出过人的商业天赋，成功策划并运作多个著名产品的营销推广方案。年，周振林升任分公司总经理，成为企业管理、品牌营销领域的行家。工作之余，他还在中山大学研读EMBA硕士研究生，不断自我精进。
群山之外，他的人生开始以不同的模式展开。
峰顶与谷底
“这世上就没有我周振林干不成的事，没有我做不了的生意！”
年，在厦门回广西的航班上，周振林从上千米的高空俯视广西绵延的群山，一个近乎狂妄的想法突然闯进他的脑海。那时，年轻气盛的他有种出人头地的欣喜。
这位年薪已达万元的年轻人，刚刚交了辞职申请。
所有人都不理解他的决定，只有周振林自己能感知那种亢奋的情绪。他必须开创自己的事业，才能满足自己的野心。
年是中国的奥运年，也是改革开放30周年。深圳作为开放前哨，聚集了无数的人才、资源和梦想。就像小说《推拿》里的经典形容：深圳满大街都是钱——它们活蹦乱跳，像鲤鱼一样在地上打挺，劈里啪啦的。
周振林决定去深圳“赚把大钱”。有两个朋友拿着万元找到他，建议三个人合伙开一家高档KTV。周振林没怎么纠结，很快就掏出了万元积蓄，让这家KTV正式运转起来。
可接下来的两年，这家KTV的经营状况急转直下，不仅3个人凑的1万元的“子弹”被打光，周振林还背上了多万元外债。起初，周振林还时不时给员工打鸡血：“相信自己”“坚持做到最好”，但后期，这些鸡汤他自己都不信了。
“我翻过家乡的群山，再从峰顶跌落谷底，所有美梦都化作泡影”，周振林毫不避讳这次惨败。他总结了项目失败的根源：自己不仅唱歌跑调，开KTV的决策更是离谱。“我不懂KTV的经营规则，也没有相关资源”，他深刻反思了自己膨胀的自信和激进的投资观。
这种痛，让周振林刻骨铭心，也让他颓废了很久。在周振林的老家，有一种叫“打不死”的猪草，被人用锄头连根拔起，被烈日晒得软塌塌的也不碍事。只要还连着土地，再逢上一场细雨，它就能慢慢活过来，嫩油油的，没心没肺地趴在那。
缓了2个多月之后，周振林觉得自己要做那株“打不死”，必须振作起来，谋划新事业。周振林进入一家企业培训机构，用半年时间赚了多万元，还清了债务，也让自己“归零”，重新出发。
如今，周振林的办公室在21楼，站在窗边俯瞰天安云谷，能清晰感受到这个创新高地的生机与活力。在他办公椅的上方，挂着一幅跟随周振林多年的油画——一棵成熟的、低着头的向日葵。
“它始终在提醒我做人不能飘，不论飞多高，都要小心摔下来。”这是周振林在这株向日葵里读出的花语，更是他花了万元买的教训。从家乡到广东创业的几年里，周振林经历过高光时刻，也有过狼狈不堪的岁月。巅峰与低谷间的落差之大，可能让人撕裂，也可能让人成长。
创业就好似打靶，也有个探索和试错的过程。周振林的第一枪第二枪都打飞了，但要争取第三枪靠近靶心。
靶心在哪里呢？
年，天猫的前身淘宝商城举办的第二届“双11”活动，销售额高达9.36亿元。一次促销，却不小心创造了历史，成为现象级案例。这个数字，再次点燃周振林的野心。他确证了内心的使命：要办一个有影响力的企业。
周振林的出发点很简单，他想赚市场上一部分高净值人群的钱。他们有钱又有闲，蕴藏着巨大的消费潜力。2个月的调研中，他用“微距镜头”观察了产业细致的肌理。随着人民生活水平的提高，享受型消费正在普及，但美容院、养生馆、中医诊所等业态还停留在单兵作战的水平，没有叫得响的品牌，市场鱼龙混杂，服务质量参差不齐，供给端很难令人满意。
他以“产业容量大”“市场待完善”“客单价高”等为条件，在纸上画了一个又一个圈。最后发现各个条件下，重叠度最高的就是美容养生行业。
和之前盲目进入娱乐行业不同，这一次，周振林在认真考察、反复测算之后，才决定“Allin”美容养生赛道。
可以说，美容养生行业深陷一种结构性、整体性困境：门槛不高，但服务品质要求极高；产业效率不高，但亏损风险极高。
“人才，是这一行的命门，是老板们的集体焦虑”，周振林说，员工是企业的灵*，可这些员工成长起来后，很容易涌起“自己当老板”的念头，接着在相隔不远的地方租房“自立门户”，抢走客源。博弈之下，这些行业的老板不愿意培养人才，甚至刻意限制人员成长。老板给不出高工资，自然难以吸引优秀人才加入，服务品质得不到保证，形成恶性循环。
其次，门店少有回头客。做得好，消费者不用再来，做不好，他们更不会再来。因此，美容养生行业的恶性竞争很普遍，大量成本花在了广告费上，导致80%门店亏损。搜索引擎竞价排名、TVC广告、电梯广告……这些渠道，不仅让大大小小的门店专注于包装新设备、新概念短线获利，反而使科技研发投入、服务水平的提高被悬置。消费者走进门店，面对的是水平参差不齐的服务人员，看到的是笼统、经不起推敲的价格表，接受的是品质不明、专业程度不一的服务。
当美容养生变成了一件需要极力“避坑”的事，消费者的信任也降至低点。这时，只有重新设计整个系统才能寻到出路。
关键在于，怎样更好地连接人与人。
年，周振林创办同芙品牌，闯入美容养生市场，试图重塑整个产业。万元启动资金是他从4个老前辈那筹来的。本来，周振林是想和他们借这万元，可他阐述了自己的想法和规划后，4位前辈主动提出：“这万元可不能算借，要折算成项目股份，这项事业得把我们也算上。”
这4位前辈完成了同芙集团迄今为止第一轮也是唯一一轮融资。他们之所以敢把钱投给一个“空壳”公司，是出于对周振林能力和人品的绝对信任。在他们眼中，周振林就代表了某种稳定而可靠的担保，一种能把事干成的气场。
从小学3年级当上班长，到大学成为学生会副主席，周振林一直都是学生干部。一向追求进步的他在大四那年入了*，对自己的使命和人生追求有了更清晰的认识。可靠，似乎是他一直以来的“人设”。他在学生时代就展现出良好的组织能力班里的大小事务总少不了他忙前忙后，他也总能在一个集体中建立自己的影响力。
后来，这些气质沉淀为创业者身上特有的能力：将很多掌握资金和资源的人团结在自己身边，把项目做大——他管这叫“整合”。
不同于开KTV时的蛮干，经历过失败的周振林开始借势。他要把当地最专业、最懂美容养生的从业者聚在一起，开创新的产业格局。他开始对接熟悉的护肤品企业，找他们用最好的原料定制“同芙”品牌护肤品，又借着自己在企业培训机构的便利，在深圳召开专门针对大健康产业的企业经营管理论坛，邀请当地美容院、养生馆、中医诊所的负责人参加培训。
论坛很成功，召集了50多家机构负责人参会。而醉翁之意不在酒，周振林真正的目的是得到与这些老板交流的机会。接下来的1年里，他几乎只做一件事：给这50家企业“画饼”，让他们放弃原有品牌，加入同芙体系，博取未来更大的发展。
怎么启动这个“理想丰满，现实骨感”的项目呢？
他不停登门拜访这些企业主，兴致勃勃地讲述同芙的发展规划、经营思路。周振林希望这些门店老板放弃控制权，向同芙转让70%股份，自己留30%股份，也可以将这3成股份按比例转为同芙公司股份。而门店的日常经营、各项支出、门店管理均由同芙公司负责。
他说完这些合作方案后，总要盯着对方的眼睛，真诚地加一句：“这事能改变行业格局，多有意义啊！”
然而事与愿违，他始终是“热脸贴冷屁股”，总被对方一句“不可能”打断谈话，甚至有人觉得他“疯了”，才会给出这么不合理的条件。本就不善言谈的他吃了无数个闭门羹，但他不急，继续约人聊心中的梦想和逻辑。梦想是描述企业将长成什么模样，逻辑是回答周振林凭什么能实现这些梦想。
而这些问题的关键答案只有两个：怎么让门店留住员工？怎么吸引更多顾客？
造山运动
每个跟周振林交流的老板，都重复听过很多次他的雄心壮志：“我不为别人打工，更不要别人为我打工！”
周振林认为，传统美容养生行业的雇佣模式已经走进了“死胡同”，人才的忠诚度、责任心和服从度都无法保证。解决办法只有一个：将物质激励、股权激励、机会激励配合在一起，让员工也成为主人、成为股东，抛弃“为老板干”的想法，建立“为自己干”的思维，才能扭转行业人才高流失率的状态，建立一个强大而富有生机的组织。
他提出推行全员持股计划，真心实意把员工当自己人看，慢慢凝聚人心，赢得大势。
用全员持股解决人才问题后，周振林要用高质量直营连锁管理来实现服务升级、品质升级的愿景。
为此，周振林定下去冗余、定标准、建生态的三步走战略。在同芙各个门店推行统一产品、服务和价格体系的标准化建设，打破信息不对称，并用大型连锁的品牌力和服务质量消除消费者的后顾之忧，节省高昂的品牌推广成本。真正实现规模最大化、服务极致化、成本最小化。
周振林不断描绘构想中的模式，才在当时参加培训会的50多家企业中说动了3家继续接触。或许是被他的情怀和梦想打动，在3个月的讲解、推演后，现任同芙集团副董事长的彭运英携2家美容院加盟同芙。此后的1年中，现任同芙集团董事刘芳又把2家养生馆换上了同芙的牌子。靠着这几家门店，同芙第一年的就将营业额做到万元，活了下来。
有了拿得出手的业绩，周振林再请别人与同芙联盟时稍稍轻松了一些。年，同芙开店20余家，更吸引马铭泽、陈潮辉、肖书才、郭显教、何晓莉、龚道蓉、*友高、王国芳等一大批各行业精英管理人才加盟，在各自的业务线上独当一面，放大企业发展势能。
至此，同芙集团完成夯基垒台、立柱架梁的工作，进入步步为营、开疆拓土的发展节奏。
年，同芙集团开始进*全国市场，依旧以相同的模式招募门店，实行分级连锁，将旗下门店划分为“省级子公司—市级子公司—运营中心—门店”4个层级；顺利入驻北京、上海、重庆、武汉等中心城市，员工突破1千人，营业额突破5亿元。
美容养生行业的困境之一是难以标准化，保证一致的服务质量。如果能将复杂的东西简单化，门店复制便不再是难题。为此，同芙集团公司不断加强“后台”服务能力，并以派驻“1名经理+2名经理助理+4名员工”的组合，赋能区域内的门店。门店设备摆放、产品的出入库记录都有清晰的指南，甚至工作人员的服务流程，都被分解成以分钟为单位的一个个小任务。
听上去，这些都是小事，但对这个行业来讲，却是少有的大动作。管理大师彼得·德鲁克说，管理就是两件事：降低成本，提高效率。而这些命题的解决方案，都藏在这些不起眼的细节里。
同芙集团拥有一所职业培训学校，主抓员工“统一标准、统一流程、统一手法、统一用语”的专业技术培训，以提高服务质量，并将积累的服务经验、管理智慧和人才储备，应用在更多更广的门店。同时，同芙集团与全国卫生类院校实施校企合作，订单化培养所需人才，大学生毕业后直接进入同芙从事基层工作，让同芙拥有了高学历高素质的人才队伍。
现如今，受疫情影响，美容养生行业陷入大规模亏损，这反而给同芙的扩张创造了条件。同芙集团的接管，不仅给“流血”中的门店止损，降低成本，还能让门店老板在未来获得巨大的价值增量，可谓一举两得。年初期，同芙放缓扩张节奏，但在全民居家隔离*策放开后，拥有稳定客源支持的同芙迅速扭转颓势，逆势而上，成为行业中少数现金流为正的企业。
以医院为例，他们的手术排期基本“过载”2个月，一席难求。这是规范化市场、集团化经营才能带来的效果。如果说，以前这些门店都是势单力薄的野战*、游击队，那在同芙整合之后，这个行业多了一支实力强大的正规*。一个行业的竞争生态，也就此进化。
曾经，周振林开的那场培训会，50家企业中只有2家在他的百般劝说下被“忽悠”进同芙。如今，不少当年拒绝了他的老板主动找到周振林，希望加入同芙，共享发展红利。
同芙的打法，是行业中最具特色的“同芙整合方法论”。周振林说，“这个模式是以华为的全员持股为蓝本，经过我融合、改造出的一种适合美容养生行业的独创模式。”同芙模式，是他对健康产业透彻认识的基础上，辅以各种管理思想的集大成之作。
简而言之，周振林不断聚合行业资源，采用非现金收购、股份合作的方式整合区域市场，减少自身投入，带来更强大的品牌势能。8年来，同芙集团用这个模式撬动了数亿元资产，直接并购各地区成熟的美容院、养生馆、中医诊所、医院和客源，既降低了风险，又做大了基本盘。同时，同芙旗下各项业务能够互相借势，提升整体实力。
然而，就在企业高歌猛进的时候，同芙陷入周振林最不想看到的局面。
当时，同芙拥有32家门店，除了周振林，还有6个核心骨干。他们中有些是财务投资者，有些是通过门店并购跻身高管职位的成员。有人认为同芙的利益分配*策不够公平，便拉帮结派、争权夺利，开始了水火不容的内讧。
人心就像一面镜子，有了裂痕就很难再弥合。临时担任“救火队长”的周振林说尽了道理，也未能挽回大家“分家”的念头。这让他有很强的挫败感，甚至一度怀疑自己的模式是不是异想天开。年，同芙集团2名核心成员出走，分走12家门店，刚刚发展起来的同芙又回到了年时的水平。
这次危机，让尚未发展壮大的同芙伤筋动骨，差点走到崩溃的边缘。周振林开始懂得，同芙还有很多地基没有夯实，很多漏洞需要填补，这不仅是解燃眉之急的一时之举，更是为企业发展壮大做准备的长远大计。
风波之后，周振林推动股改，完善企业股权分配*策，并将企业改制为股份有限公司，设立上市目标，让做出贡献的人都能分享企业成长红利。
同时，他开启“多条腿走路”战略，果断布局医学美容机构产业链上游，并购护肤品生产基地，提高行业话语权；此外，同芙集团设立大型研发中心，将生物技术和基因工程作为重点科研方向。研发中心的野心不只停留在自研护肤品，更要探索人体抗衰老等行业前沿解决方案，让同芙集团成为名副其实的大健康产业综合服务商。
这些年，同芙的商业模式也吸引了很多模仿者，但却无法复制同芙速度。他曾经问一个跳槽到同芙的护士：“为什么别人也在搞全员持股，还是没留住你们？”
员工的回答让他很意外：“别的老板搞全员持股是做做样子，你是真给。”
年，同芙集团正式启动上市计划，冲击港交所主板。若进展顺利，同芙集团将在港交所创下一项第一：同芙集团厚厚的招股书中，罗列着名联合创始人，远远超过了小米和阿里。这或许会让同芙成为联合创始人最多的上市公司。
这些名字，是同芙集团不断前行的源动力。同芙，与“同福”“同富”谐音。周振林说：“我张罗同芙上市，不是要融多少钱，同芙不缺钱，我想让大家的财富有个确证。”
“主人文化，服务为本”，是同芙集团的核心价值观。周振林在企业内部推行全员持股计划，让员工不仅有工资，未来还有股票和期权，能够在完善的激励机制下内驱前行，与企业同舟共济，荣辱与共。
他舍得给钱，也敢于放权。如此一来，同芙将员工变成公司股东，人人做老板，共同“打天下”。员工身份升级了，干劲也就更足，这正是同芙拥有强大凝聚力和执行力的核心密码。
就像缓慢但磅礴的地壳运动，在周振林的领导下，同芙集团逐渐在大健康产业形成了一条颇具规模的“山脉”：如今，包括美容院、养生馆、中医诊所、医院在内的健康产业实操店已达家，集合了一众高端的消费群体，不论规模还是企业实力，都在行业名列前茅。
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