连锁经营协会
实体店从单店到多店连锁的发展路径，事实上就是一个从单店到多店，从单点到多点的集束过程。
比如，从20世纪90年代至今，美容行业先后涌现出象琪雅、诗婷、莎蔓莉莎、柔婷、永琪、文峰、花之吻、天懿、梦圆皇宫等一大批美容连锁经营的大鳄级企业和领跑者。纵观这些大型连锁企业，我们不难发现一些现象，当一个企业完成从单店到多店的突破，完成从单点到多点的集束过程后，事实上，很多层面的问题就会随着发生质的改变。
在本期节目里，我们先谈正面的优势改变。
第一、采购能力发生改变
就像前面提到的瑞蚨祥的例子，由于连锁经营，瑞蚨祥拥有大量的店面和大量的顾客群体。所以瑞蚨祥具有规模化采购的优势，一方面，瑞蚨祥可以给供应商提各种要求，并拥有严格筛选供应商的底气，供应商在供货上还得格外小心。另一方面，由于供应商高度重视瑞蚨祥，所以每次新货一出现，各大公司和洋行都先把样品提供给瑞蚨祥。这就是规模化经营带来的第一个红利。
规模化经营带来的规模化采购优势
第二、议价能力发生改变
连锁企业的议价能力是一般单店不可能比拟的，以前见过有很多大型美容院串联起来，5个店10个店甚至几十个店联合在一起形成一个联盟，其中一个重要的目的，就是向厂家统一采购，争取获得在议价上的优势。但是，很多大型连锁机构早就跳过品牌商，直接向工厂下单生产自己的系列产品了，议价能力已经发生了本质的改变。
连锁企业的议价能力是一般单店不可能比拟的
第三、资源聚合能力发生改变
对一个企业来讲，有很多层面的资源，但是，企业的竞争，归根结底是人才的竞争。所以，人是企业尤其是服务型企业赖以生存和发展的第一资源。企业的竞争往往始终充满了对人才的争夺。
我们再来提一提日升昌票号，晋商票号的发展中，始终充满了人才的争夺战，而这种人才的竞争，从晋商的首家票号日升昌创立不久就开始了。日升昌票号的老板叫李大全，原先是开颜料铺的。颜料铺有个小伙计叫雷履泰，这个人精明能干，吃苦耐劳，从小伙计一步步干到了分号大掌柜，就是分公司总经理。
道光初年的一个冬天，雷履泰正在北京的分号里打点生意，这时候年关将近，有一位在京城做生意的老乡来找雷履泰，说我在京城赚了点钱，想捎回老家，但又怕沿途遇上土匪，我能不能把钱放在你北京的分公司里，然后你给你的东家李大全写封信说明情况，我拿上这封信回平遥，从总公司财务上兑出这笔银子。
连锁企业的资源聚合能力会发生改变
雷履泰一听，觉得这个办法没毛病啊，又能救人所急成人之美，便当即答应照办。这件事情一传出去，马上就有一些与雷履泰并不相识的山西在京商人，也纷纷来到雷履泰的北京分公司，求雷履泰用这种办法帮他们往老家带钱，免去他们回老家过年时，带上大笔现银上路的忧患。并且主动提出，回到平遥从总公司提现银时，总公司可以从中扣除一些银子做为酬金。
这个雷履泰不但精明，而且是个商业奇才，这时候，一个完整的商业计划马上在他脑海里面形成，一个专做异地存兑生意的创业计划书很快就递到董事长李大成面前。李大成一看拍案叫绝，于是日升昌的票号很快就在平遥城内挂牌开业，雷履泰也就理所当然地成了晋商中首家票号的大掌柜。在雷履泰的运作下，日升昌的业务非常红火。日升昌票号创立初期，总号与各地分号之间的运作方式和制度，那是商业机密。其他行业的财主即便财力雄厚，但苦于没有懂得这套连锁店运作方式和规程方面的人才，想做票号生意也只是一种空想。
日升昌的CEO雷履泰
就在日升昌还在独霸票号生意的情况下，它的内部却产生了一场人事斗争，当时日升昌的总经理是雷履泰，副总经理叫毛鸿翽。别看毛鸿翽是雷履泰的手下，这个人以前在颜料铺的时候可是雷履泰的上司，因为雷履泰提出创建票号，在东家面前就一下子拔了头筹，位置也坐到了他的前面。但如何操作票号生意，毛鸿翽后来居上，早已看清楚弄明白了，所以，他非常嫉妒雷履泰。
在日升昌票号的生意蒸蒸日上的时候，雷履泰病了，趁雷履泰生病之机，毛鸿翽抓紧机会去找东家李大全，建议东家让雷履泰回家养老。李大全也知道手下两位干将不和，权衡一下，就听了毛鸿翽的意见，去找雷履泰，言语之间，露出了让他回家养老，想让毛鸿翽接任票号掌柜的话题。雷履泰也不是等闭之辈，马上就明白意思，当下便答应辞职，只提了一个小小的条件，说在我离任的时候，我要把我安排在各地分号的掌柜们带走，随我一起去另谋高就。这意思明白的很，生意是东家你的，但各分号安排的人是我的，你让我走，我得带上他们一起走。你毛鸿翽即便能挤走我，一下子也找不下这么多经营管理人员替你去卖力啊。
日升昌票号在雷履泰创立
原来，雷履泰早留了一手，在培训和安排日升昌外地分号的掌柜时，他选的都是自己人。这一招何其厉害，吓的李大全立即跪在雷履泰面前，收回刚刚说过的话题不说，还发誓要马上辞掉毛鸿翽。事情的结局是没有悬念的，东家李大全为了留住雷履泰，果真就把毛鸿翽辞掉了。
此处不留爷，自有留爷处。与日升昌同一条街上，有一家叫做蔚泰厚的绸缎行，东家侯财东是开绸缎庄的，很有实力，本来看到李大全的颜料行改成了日升昌票号，日进斗金的时候就非常眼红，只是苦于不知道票号的生意怎么做。这下好了，想睡觉来了枕头，日升昌内部鹬蚌相争，侯财东正好渔翁得利。赶紧重金聘用了毛鸿翽让他做大掌柜，全权替自个创办票号。毛鸿翽英雄有了用武之地，一下子替侯财东把原先的绸缎庄全改组成票号，共有五家分号，称“蔚字五联号”票号。
蔚泰厚的绸缎行聘用毛鸿翽创办票号
雷履泰和毛鸿翽从此结便下了梁子，有专家学者查过雷履泰和毛鸿翽两家的家谱，发现一个很有趣的事情，雷履泰给自个的孙子起名为雷鸿翽，而毛鸿翽也给自个的孙子起名为毛履泰，看来这两个人间的恩怨至死也没有化解。
在极短的时间内，由日升昌独霸票号生意的局面，就由雷、毛之间的竞争给打破了。我们可以想象，在后期晋商票号越来越多的表象后面，一定还有许多人才的竞争和流动的故事。
听到这里大家对上面的场景是不是并不陌生，类似这种情况在我们身边也经常发生？人才的流失意味着技术的扩散，企业机密的外泄，竞争对手实力的加强，市场的缩减等。另外，人才流失还会影响在职员工的稳定性和忠诚度。由于关键人才的跳槽或离职而导致经营失败、企业破产的事件屡屡发生。如何留住关键岗位人才，始终是企业特别是连锁企业的一个棘手问题。如何解决这个问题，我留到后面的文章单独讲解。
关键人才跳槽或离职而导致经营失败的事屡屡发生
人才是关系企业生死存亡的事情，比尔盖茨曾经说过：如果可以让我带走微软的研究团队，我可以重新创造另外一个微软。
美容院的本质是服务业，服务业的本质就是扩张，扩张的前提核心是人才的聚合。一个企业能聚合人才的原因主要有这么两条：
一、这家企业的影响力和行业地位能够增加员工自身的社会价值
二、这家企业能够提供给员工的更多的晋升空间和发展机遇
所有企业运转的初衷都是建立在追求利润最大化的基础上，但对于员工而言，为企业工作的低层面原因就是为了得到经济来源，维持正常的个人生活。高层面原因是为企业工作能提升自身的社会价值，能得到更多的晋升空间和发展机遇。
被华尔街誉为中国资本的第一人，被中国媒体称为中国“第一职业经理人”和“中国第一CEO”的唐骏，是一个了不起的大神级的人物。我们来看看他“打工”的履历：
中国第一CEO唐骏
年出任中国最大的互动娱乐公司盛大网络公司总裁，盛大给出了多万股股票期权的代价。年出任新华都集团总裁兼CEO，转会费10个亿。所以大家可能更熟悉他的另一个称号打工皇帝。
之所以这么牛，除了唐骏先生个人超强的能力以外，我想更重要的是因为他打工的第一家企业，他的老东家微软。是他在微软的从业经历大大地拉升了他的社会价值，但话又说回来，唐骏是年加入微软的，90年至94年之间，他本人已经成功创办了3家企业。那他为什么还要选择加入微软呢？毫无疑问是因为微软的影响力和行业地位。所以，如果你的企业有足够大的影响力和足够高的行业地位，那么对高端精英人才就能产生象强力磁铁一样的聚合效应。
大企业和连锁机构有人才聚合优势
连锁机构无论在影响力、行业地位、盈利能力或是发展空间来讲，很大程度上要比单店更有优势。所以，连锁机构在人才资源的聚合能力上无疑更有优势。
第四、对抗竞争的能力发生改变
我们再来看看日升昌的运营，日升昌最大的优势在于分号多且分布广，在强势的雷履泰的管理下公司凝聚力强。并且用森严的店规以及以礼教约束员工，保证了日升昌的内控能力。在这种连锁式的经营下，日升昌势如破竹，一枝独秀，让竞争对手无法望其项背。
请注意这段日升昌案例的描述有一个关键词：分号多分布广
日升昌全盛时期在全国各省共有24个分号，24个分店相对比美容行业的一些连锁大鳄动咎几百家的规模好像不足一提，但是，在当时的竞争环境里面，那可是体量最大的巨头企业。当时全国只有51家票号，除了日升昌以外，最多的了不起也就十家左右的票号，象死对头毛鸿翽的“蔚字五联号”，总共也就5家分号。
日升昌分布在各省的24家在方便顾客汇兑业务方面，相对于竞争对手来讲就是一个非常明显的优势，比如说：在各大银行取消跨行取款和汇款手续费之前，很多人肯定还会选择工商银行或建设银行开户办理业务，不为别的，因为这两个银行网点的数量是最多的，办理业务比较方便。
平遥“蔚”字五联号
这种情况在美容连锁机构里很常见，一张会员卡在手，可以在全国任意一家门店享受会员资格。如果门店比较多分布比较广确实非常方便和实用，甚至有更高端的会员增值，一些高端会所的会员卡，甚至可以享受联盟企业的会员资格，比如银行的VIP服务、机场的贵宾候机室等，这是用规模经营带来的便利性上来获得对抗竞争的优势。
在经营条件相同的情况下，企业之间的竞争最终会体现在盈利能力上的竞争。比如说有两个美容连锁机构，一家叫深蓝一家叫浅蓝。深蓝有家店，浅蓝有50家店。这两个连锁机构门店无论在装修档次、服务水平、产品和服务项目、技术水平、管理水平，还有门店的分布区域都大致相同。假设这两个连锁机构每家门店的平均客流量、成交率、收费标准、平均月营业额和利润率也都相同，那么，理论上讲，在正常经营的情况下，深蓝的总营业额就是浅蓝的两倍，利润总额也是浅蓝的两倍。
门店业绩计算公式
浅蓝业绩=0人/月×60%×0元/人=60万元/月×50=万
深蓝业绩=0人/月×60%×0元/人=60万元/月×0=万
如果这两个机构之间发生正面竞争冲突，比如说浅蓝先挑起价格战，浅蓝为打击深蓝，主动降价10%，结果深蓝做出反击回应，一次降价20%。表面上来看浅蓝的降价行为好像冲击了深蓝的营业额和利润率，拉近了与深蓝的业绩差距。
浅蓝降价后业绩=0人/月×60%×0元/人=60万元/月×50=万×90%=万
深蓝降价后业绩=0人/月×60%×0元/人=60万元/月×0=万×80%=万
但事实情况可能恰恰相反，深蓝大幅牺牲利润的代价，可能会换来客流量的攀升。如果客流量增加1.3倍，那么，深蓝客流增加后业绩=1人/月×60%×0元/人=万×80%=万。事实上，深蓝的总业绩比较降价前反而提升了4%。
如果不考虑其它因素，单从价格竞争这个层面上来讲，深蓝显然比浅蓝有更强的竞争优势，这是从规模经营的盈利优势上来获得对抗竞争的优势。
规模经营获得对抗竞争的优势
第五、资源调配和资源共享优势发生改变
连锁的连字，是连接、连贯、相连沟通、合并的意思。将在一个平面或不在一个平面的一些点连接、连贯起来，将在一个平面上的一些点连接并合并成一个面，并使其能相连沟通，方便各种资源的调配。
赤壁之战，也是三国时期“三大战役”中最为著名的一场，书上说曹操下令将舰船首尾连接起来，是因为北方士兵不习惯坐船，最后的结果大家都知道，火烧赤壁曹操大败。我认为曹操的失败很大程度上是因为那始料未及的东南风，而不是把舰船连接。唐代诗人杜牧有一句经典的评价：“东风不与周郎便，铜雀春深锁二乔”，二乔指的是孙权和周瑜的老婆大乔和小乔，是中国古代历史上著名的两个大美女，铜雀指的是铜雀台，位于河北省邯郸市临漳县。传说铜雀台专门用来关美女，是曹操骄奢淫乐的地方。这两句话的意思是，如果当年不是东风帮助周瑜的话，那么周瑜和孙权的老婆小乔和大乔就要被曹操抓去铜雀台了。
赤壁之战
曹操将舰船连接在一起，从某种角度上来讲对那场战争是非常有利的，因为这样做还有利于各种战争资源的调配。
我举个我自己的例子：年我脑袋发热开了一个商务快餐厅，虽然是快餐厅，但是我对这个餐厅的投入上可一点也不含糊。选址在广州新市最繁华的地段，面积平米，单厨房的面积就有80平米，整个厨房全部量身定制，设备一应俱全。后厨团队30人，前厅和其它人员配置30人。地段好、设备齐全、人员搭配合理、饭汤菜出品还不错。按道理来说，我的这家餐厅应该是能盈利的。但事实是，我的这家餐厅从开业就连续亏损，最后不得已只能关停转让。
虽然这家餐厅只是我的副业，但是连续亏损我还是不甘心，于是我就去做深入调查。我深入调查了大家乐和真功夫，连续两个月时间我几乎天天吃快餐，甚至去应聘了真功夫的分店经理打入内部，最后终于知道了我餐厅失败的原因，也颠覆了我对中式快餐的认知。
大家都知道，西式快餐象大家熟悉的麦当劳肯德基，都可以标准化生产，由配送车向各个店配送原料和半成品，再由各门店用专用设备按标准操作流程制作后出品，所以品质口感和出品速度都可以有效的控制。
但当时在我的印象里，中餐是没办法标准化生产的，因为原材料多生产程序复杂时间和火候都很难控制。有人专门研究过一种炒菜机器人，就是一款全自动的炒菜设备，当时轰动一时，但是很快就消停了，因为说白了，炒菜机器人根本不能炒出人间烟火味。同样的食材，同样的调料，同样的设备，饭菜会因为厨师的不同味道而不同，这就是中餐的特点。也正基于此，才有了饭店人流量的不同，有人喜欢这家饭店的饭菜，有人喜欢那家饭店的饭菜。而炒菜机器人则难以做到这一点，所有的程序都是固定的，所有的火候都是固定的，就不可能满足大家不同味蕾的期待。
千篇一律的饭菜岂能吸引消费者，所以，我的餐厅不计成本养了30个后厨人员，就是为了解决菜品的口味质量问题，但恰恰因为这一点导致了我的餐厅最后以失败告终。
我发现，不管是大家乐、都城快餐还是真功夫，每个地区都有一个中央厨房，所有的成品，注意是成品，不是半成品，都在中央厨房完成生产并按量打包成真空包，再通过冷柜车统一配送到各门店。各门店在前台接到顾客点单后，在后厨，事实上不能叫后厨，因为它并不是传统意义的厨房，应该叫加热间才更恰当，按作业标准加热后出品。
这么操作当然会牺牲掉某些菜品的新鲜度和口感，但是却大大节省了人力和场地。比如说我的后厨是30人，其中有4个大厨，当时，一个大厨的工资大概是普通员工的3倍，也就是说我的后厨相等于要付38个人的工资。
真功夫的后厨有多少人呢？普通门店3至5个人足够。我的餐厅厨房面积是80平米，真功夫的后厨面积是多少呢？普通门店15至20平米足够。这还不算出品的其它成本，同样做一个快餐店，我的成本高出人家好几倍，做得下去才怪。
真功夫和大家乐之所以能大量的节省人力和大大减少厨房面积，大量地节省成本，就是利用中央厨房进行资源调配和资源共享，正是这种操作模式，让真功夫和大家乐能够席卷全国。
再给大家举个例子：在整形机构里面，医生、设备和广告推广是成本最高的资源和投入。医生的月薪几万到十几万，设备几万甚至几百万，广告投入动咎几百万。如果只有一个店，那么这些投入会高得吓人，但如果在一个地区或毗邻几个地区有多个门店的话，那么，所有门店都可以共享广告带来的效益，广告投入的单位效益高。如果有严密的工作统筹，资源调配合理的话，医生和设备完全可以在两个以上甚至更多的门面之间来回调配，大大节省人力成本和设备成本，相对于连锁店而言，资源的调配和共享优势相当明显。
我们把上面的内容做个简单的梳理，连锁经营不是简单的多店经营，但是，多店的经营布局形成的数量集束效应，可以让连锁企业形成多点竞争战略优势，会让连锁企业在采购能力、议价能力、资源聚合能力、对抗竞争的能力、资源调配和资源共享等五个层面发生质的改变。
讲到这很多人可能心里面会有个疑问，集束效应对连锁经营有这么多的正面优势，那么对单店经营有哪些可以借鉴的呢？
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