国内高端专业的
HR主题社群
来源：圈外孙圈圈（ID：iquanwai）授权发布
作者：冯昀美世咨询人力资本业务大中华区合伙人，《领导力基因》作者，具有20年人力资源管理及咨询的专业经验，对中国人才与领导力状况有着深刻的认识和理解。
内容包括三部分，希望能够对你们有所启发：
一、判断你是哪种类型的领导者
二、为什么要做一个辅导型领导
三、如何提升自己辅导下属的能力
1
你是哪种类型的领导者
先给大家讲个故事—关于三国历史上有名的诸葛亮和他的对手司马懿。
你一定听过“鞠躬尽瘁，死而后已”这句话吧，这句话就出自三国时期蜀国丞相诸葛亮的《后出师表》。
诸葛亮做事是非常细致、周到，大到*国大事，小到对违反*纪的士兵打几*棍都要由他定夺。
由于诸葛亮的神机妙算，蜀国的君臣们几乎没有必要思考问题，也没有机会独当一面。他们养成了一种习惯，遇到事情了就去中*帐下报告请示。
请诸葛亮也挥笔写下几条妙计，封在锦囊中，然后下属只要依计而行，最后丞相总是料事如神，大获全胜。
这样，诸葛亮就成了蜀国唯一的栋梁，蜀国的君臣将士们都依靠在他的身上。
当诸葛亮事必躬亲，鞠躬尽瘁的时候，下属们闲着无事，只懂得敬仰和服从，不知道独立思考、也不知该做什么来为丞相分担。
这样做的后果就是，诸葛亮身上的重担异常沉重而无人替其分担，结果他因劳累过度而英年早逝。
另外一个后果是由于诸葛亮事无巨细的管理国事而手下众人未能得到有效的培养和历练，从而导致诸葛亮逝后蜀国治国人才的极度缺乏。
也就是说在接班人问题上诸葛亮缺乏战略眼光，甚至是失败的。这也是蜀国在诸葛亮去世后短命的原因。
反观诸葛亮的对手司马懿，则善于培养人才，在魏国后期，司马懿培养出了一大批人才。
他尤其善于培养自己的接班人——儿子司马师和司马昭，奠定了晋国统一的基础。
司马懿特别注重在实战中培养和锻炼下属，对于自己的接班人更是经常带在身边亲自辅导。
他不但让儿子们在战场上摸爬滚打，接受血与火、生与死的历练，而且言传身教，当场示范、亲自指点。
即使不在身边时，他也会派人去观察两个儿子在关键事件中的表现，根据两人不同的特点采取不同的辅导方式。
司马懿最终让三国后期的魏国人才辈出，而蜀国与吴国则缺乏善于培养人才的领导者，导致人才凋零，最终先后灭亡，使得天下最终为司马氏所统一。
从今天的管理学来分析，司马懿是一个善于培养人才，建立人才梯队的辅导型领导，而诸葛亮是一个典型的不愿授权，过于微观管理的领导。
?
2
为什么要做一个辅导型领导
在现今社会，诸葛亮这样的领导者数不胜数。
我在做领导力发展教练时，就遇到很多。诸葛亮式的领导往往个人能力很强，自己有完美主义倾向，标准太高，不相信下属能做的跟自己一样好，不放心把事情交给别人做。
管理过多过细，凡事都要过问，最后自己忙得累死，而下属却没事干。
还有些领导者会说：“不是我不愿培养下属，实在是现在忙着到处救火，哪里有时间，等我有时间了一定好好辅导下属。”
结果过了一年再遇见他们，他们还是在忙于到处救火，下属依旧没有得到什么发展，陷入了恶性循环的状态。
确实，培养下属需要投入大量的时间和精力，而且下属刚开始可能确实达不到你的要求。
但如果你不花时间培养下属，不放手让下属锻炼，下属得不到能力的提升，最终所有的重担依旧落在你肩上，你累得要死，而下属没活干。
而想发展的下属还可能觉得在你手下没有发展机会而选择走人。
关于领导力素质的研究发现：“不愿培养人才”是阻碍领导者职业发展生涯的一个重要原因。
韦尔奇曾经说过：“在你成为领导以前，成功只同你个人的成长有关。当你成为领导以后，成功都同别人的成长有关。”
作为领导者，应该调整心态，心胸开阔，招募和培养各种各样的、能与自己互补的人才，发现每个人的长处，将合适的人安排到合适的岗位，发挥他人的潜力。
成功的领导者会把培养和辅导下属作为自己工作的重中之重。因为他们深谙一个道理，就是培养人才的能力是卓越领导者区别于一般领导者的关键能力。
领导力的核心是善于培养和赋能下属，激励大家愿意追随你或者与你同行。
在给企业做咨询项目时，我发现很多企业的管理者都太专注于业务的发展，而忽视了人才的发展。
而那些业绩优秀发展好的企业往往都有一支优秀的人才梯队。
在我的咨询经历中，曾经给一家大型企业做项目，发现这个公司的两个业务团队的执行力和作战能力差距很大，业绩结果的差距也很大。
主要的原因就是一个团队的领导特别